優秀な人から辞めていった会社が、
人が辞めない組織になるまで

導入前の課題

「事業は伸びている。なのに、優秀な人から辞めていった。」

規模が大きくなるにつれて、優秀な人材ほど辞めていきました。事業は成長しているのに人が抜けていく――その穴を埋めるために採用費をかけて人を入れ、なんとか現場を回す、という状態が続いていました。

結果として採用コストが大きく膨らみ、販管費率は132%、営業損益は約▲42%の赤字、現預金は約32百万円まで細っていました。数字の苦しさの正体は、使いすぎではなく“人が辞め続ける構造”でした。

• 規模拡大とともに、優秀な人材ほど辞めていく
• 抜けた穴を採用で埋め続け、採用費が膨張する
• 事業は伸びるのに、採用費でキャッシュフローが逼迫する

支援パートナー選定で重視したポイント

「採用を増やす相手ではなく、“人が辞めない組織”をつくれる相手を探していた。」

私たちが重視したのは、目先の採用や制度ではなく、次の3点でした。

• 離職を個人の問題でなく、組織の構造から捉えられるか
• 戦略提案で終わらず、文化や定着まで現場に実装できるか
• 取締役会・株主に説明できる規律を入れられるか

「良い人を採りましょう」という話で終わる相手では、当社の問題（人が辞める構造）は解けないと感じました。

DroRを選んだ決め手

「採用費を削る話ではなく、“人が辞める理由”から変える、という話だった。」

DroRの提案は、採用を増やす・採用費を削るというコストカットではなく、意思決定プロセス・会議体・規律という“組織の構造”と、その上に育つ文化から変える設計でした。

離職を個人の問題にせず、組織の構造の問題として扱う。しかも成長を止めずに立て直す――この考え方なら、資金が逼迫する中でも続けながら直せると判断しました。

取締役会・株主はどう説得したか

「“採用費が増えているのではなく、人が辞めているのだ”と、数字で共有した。」 ― COO

「コンサルを入れる」ではなく「人が辞める構造を変え、採用費を正常化する」と説明しました。採用費の膨張と離職の関係、黒字化までの道筋とランウェイを数値で示し、フェーズを区切って合意を得ました。

「採用を頑張る」ではなく「辞めない組織にすれば採用費は下がる」と説明できたことが、合意の決め手でした。

実際の進め方・伴走について

「文化はゆっくり浸透した。そして、優秀な人が辞めなくなった。」

支援は大きく2つのフェーズで進みました。文化は一気には変わらず、ゆっくりと現場に浸透していきました。

• フェーズ1（立て直し）：意思決定・会議体・規律を再設計し、人が辞める構造に手を入れた。定着が進むにつれ採用費が正常化し、販管費率 132%→91%、営業利益率 ▲42%→+4%（黒字転換）、現預金 32→250百万円。
• フェーズ2（攻めへ）：文化が定着して優秀な人材が辞めなくなり、過去に辞めた人材も戻ってくるように。採用費に頼らず売上は約1.5倍、販管費率 91%→75%、営業利益率 +20%、借入を全額長期化し純資産 90→370百万円へ。

“人が辞めるから採用する”の悪循環が止まり、攻めに資金を回せる財務基盤が整いました。

なぜ今もDroRと続けているのか

「一度根づいた文化は、人が変わっても残るようになった。」

黒字化はゴールではなく、人が辞めない組織であり続けることでした。優秀な人材が定着し、辞めた人が戻ってくる――その文化が、外部がいなくても回り続けています。

だから今も、組織と意思決定の質を上げ続けるパートナーとして続けています。