組織課題の相談先はどう選ぶか——支援の形ごとの向き不向き

相談先の選び方は、何によって決まるのか

相談先を選ぶとき、多くの経営者はまず支援会社の実績や評判を比べます。ただ、比較の軸になるのは会社の名前ではなく、自社の状況のほうです。何がすでに分かっていて、何がまだ分からないのか。そして、問題を診断するのは誰で、手を動かすのは誰なのか。この二つが定まると、候補になる支援の形はかなり絞られます。

組織心理学者のシャインは、著作『Process Consultation』（初版1969年、第2版1988年、1999年に改訂版『Process Consultation Revisited』）で、支援の関係を三つのモデルに分けて論じています。依頼側が問題を特定済みで、必要な専門知識やサービスを買う「専門知識の購入」。専門家が診断して処方を渡す「医師と患者」。そして、依頼側が自分たちの問題を見て理解し、動けるようになる関係をつくる「プロセス・コンサルテーション」です。どれが正しいという話ではなく、それぞれが成り立つ前提が違います。

専門知識の購入がうまくいくのは、依頼側の見立てが正しいときです。見立てが外れていれば、質の高いサービスを買っても、的の外れた場所に届きます。研修やサーベイを導入しても状況が変わらなかったという経験は、サービスの質より、最初の見立ての側に理由があることがあります。相談先を選ぶ前に、自社の見立てにどのくらい確信があるかを確かめておくと、選ぶべき支援の形が見えてきます。

支援の形ごとに、得意なことと向かないことはどう違うのか

組織の課題に関わる外部支援は、大きく六つの形に分けられます。実際には一社が複数の形を提供していることも多いため、ここでの分類は会社の分類ではなく、依頼する支援の中身の分類として読んでください。

どの形にも得意な領域があり、同時に、構造上どうしても届きにくい領域があります。表の「向かない状況」は欠点の指摘ではなく、その形の支援を選ぶと遠回りになりやすい条件を示しています。構造に働きかける伴走型の支援も例外ではなく、DroRもこの形に含まれます。

研修・サーベイ・制度設計は、どんな状況で力を発揮するのか

研修が力を発揮するのは、足りないものが知識やスキルであり、職場に戻ったあとにそれを使える環境があるときです。ボールドウィンとフォードは1988年の論文で、研修で学んだことが職場で使われ続けるかどうかを、研修の設計、受講者の特性、職場環境という三つの要因から整理しました。学んだ行動が職場で使われないとき、研修の内容をいくら改善しても、職場環境の側が同じなら結果は動きにくいことになります。

サーベイやHRテックの強みは、測り続けられることです。部署や時期の違いを同じ物差しで比べられるため、どこから見るべきかを絞る材料になります。一方で、サーベイが示すのは状態であって、状態を生んでいる仕組みまでは示しません。測った結果を誰がどう扱い、何を変えるかという経路が社内にない場合、測定の精度を上げても変化にはつながりにくくなります。

戦略・人事のコンサルティングは、設計図が必要な局面で頼りになります。評価制度の刷新、組織の再編、職務の定義など、根拠を持った設計を短期間でまとめる力は、社内だけでは用意しにくいものです。ピーター・ブロックは『Flawless Consulting』で、コンサルタントの立ち位置を、答えを示す「専門家」、依頼側の指示どおりに作業を担う「手足」、依頼側と責任を分け合う「協働」の三つに分けました。設計図を受け取ったあと運用を担うのが社内である以上、どの立ち位置で関わってもらうかを契約の前に話しておく価値があります。

組織開発・専門職・構造的介入は、どんな状況に向くのか

組織開発のファシリテーションが得意とするのは、当事者どうしが話せる場をつくり、関係と相互理解を深めることです。部署間の不信や、経営と現場のすれ違いが課題の中心にあるなら、有力な選択肢になります。場で生まれた合意を、会議の進め方や役割の分担といった日常の仕組みへどう接続するかは、依頼側と支援側のどちらが担うのかを事前に確かめておくと安心です。

社会保険労務士や産業医などの専門職は、法令や健康に関わる専門的な判断を担います。社会保険労務士法は、労務管理や社会保険に関する相談・指導を社会保険労務士の業務の一つとして定めており、就業規則や労務対応、人事制度の法令面の確認はこの領域です。従業員の健康に関わる判断は産業医の領域になります。組織の課題に見えても、法令や健康の判断が絡む部分は、先にこれらの専門職へ相談するのが順序です。

構造に働きかける伴走型の支援は、施策を替えても同じことが繰り返される状況に向いています。会議で何が持ち帰られるか、相談がどこに集まっているか、決めたことがどこで使われなくなるかといった日常のやり取りを観察し、手を入れる場所を絞ります。その分、観察に時間がかかり、経営チームの会議や判断の経路も観察の対象に入ります。株式会社DroRは、会議・役割・情報の流れを観察して手を入れる場所を絞る、構造に働きかける伴走型の支援を行っていますが、次のような状況では、他の形の支援のほうが合っています。

• 何を変えるかは決まっていて、足りないのが実行の人手や時間であるとき
• 数週間のうちに、研修の実施や制度の設計書といった成果物が必要なとき
• 経営チーム自身の会議や判断の経路を、観察の対象に含めたくないとき
• 労務トラブル、法令の判断、従業員の健康など、専門資格の判断が先に要るとき
• 全社向けの定型の研修やサーベイの運用そのものを、外部に任せたいとき

「施策が定着しない」と「主力の退職が続く」では、選び方はどう変わるのか

研修も制度変更もサーベイも試したのに改善が定着しない場合、次の相談先を選ぶ前に確かめたいのは、これまで試した支援がどの形だったかです。同じ形の支援を二度、三度と試して、そのたびに同じ戻り方をしているなら、別の会社の同じ形の支援を選んでも結果は近くなりがちです。相談先の候補には、施策の中身より先に、施策が戻っていった経路を見ようとするかを尋ねてみてください。

主力社員の退職が続く場合は、相談を二つに分けて考えると整理しやすくなります。一つは、退職の手続きや労務上の対応、健康に関わる判断で、社会保険労務士や産業医の領域です。もう一つは、なぜ特定の人から辞めていくのか——仕事や相談が一部の人に集中していないか、評価や裁量の経路がどうなっているか——という構造の問いです。前者を後回しにすると別のリスクが生じ、後者を専門職だけに委ねると、法令上は問題のない構造の偏りが残ります。

社員が数十人から百人前後の成長期の企業では、人事の専任者が少なく、経営者が相談の窓口を兼ねていることが少なくありません。その場合、一社にすべてを頼むより、法令・健康の判断を担う専門職と、原因の見立てを担う支援を分けて持つほうが、それぞれの判断が混ざらずに済みます。どちらを先にするかは、急を要する労務・健康の問題があるかどうかで決まります。

相談先を比べるとき、何を確かめればよいのか

候補を比べるときは、提案書の見栄えや実績の数より、支援の進め方についての答えを比べるほうが判断の材料になります。とくに、最初の数回の面談で何を見ようとするかには、その支援の前提がよく表れます。

もう一つ確かめたいのは、自社に合わない場合にそう言ってくれるかどうかです。どの形の支援も万能ではないため、状況が合わないときに別の形を勧められる相談先は、自社の状況をよく見ていると考えられます。初回の面談で、次のような問いを候補に投げてみてください。

• 最初に何を見ますか。こちらの見立てを前提に進めますか、それとも見立てそのものを確かめますか。
• 問題を診断するのは誰ですか。支援側ですか、自社ですか、それとも一緒にですか。
• 支援が終わったあと、自社だけで続けられる状態を、どう定義していますか。
• 何が見えたら、支援を続けるか・やめるかを判断しますか。
• 当社の状況に合わない部分があるとしたら、どこだと思いますか。

複数の支援を組み合わせるとき、順番はどう考えるのか

支援の形は、一つを選べば他が不要になるものではありません。組み合わせるときに効いてくるのは、どの順番で入れるかです。順番を誤ると、後から入った支援が、前の支援の前提を問い直すところから始めることになります。

一般的な順序としては、法令・健康の判断が要る部分を先に専門職へ渡し、次に原因の見立てを確かめ、見立てが定まってから研修や制度設計などの施策を選ぶ形が考えられます。サーベイは、見立ての前に場所を絞る材料としても、施策の後に変化を追う物差しとしても使えます。

順番を決めるのは支援会社ではなく経営者です。どの支援にも、その形が前提としている見立てがあります。複数の支援を並行して入れる場合は、それぞれが何を前提にしているかを経営者の側で把握しておくと、支援どうしの提案が食い違ったときに判断の軸を失わずに済みます。