取材・登壇のための専門家資料

一覧（まずここをご覧ください）

根拠の種類の読み方

• 査読を経た概念論文：Yamanaka & Nakamori (2026), Frontiers in Psychology（記事種別 Conceptual Analysis、2026年4月30日掲載）。理論と検証可能な命題を示した論文で、データの分析は含みません。
• 自社調査：DOCI 2026（株式会社DroR／臨床組織科学研究会）。
• 自社の解説記事：DroR Laboratory の記事。研究と実務から整理した考え方で、検証済みの診断法ではありません。
• 本人の寄稿：INSIGHT NOW! への山中の寄稿。
• 公的統計：厚生労働省などの一次資料。DroR の調査ではありません。

ご依頼の方法

• お問い合わせフォームで、ご用件のカテゴリ「調査・登壇の依頼」を選んでお送りください。
• メールの場合：広報・取材 info@dror.co.jp ／ 論文・著者への取材依頼 research@dror.co.jp
• 研究会への参画・フェロー制度・共同研究などの学術的なご連絡は、臨床組織科学研究会で受け付けています。
• 中森は、顔の映る出演（テレビ・動画・顔出しのオンライン登壇）はお受けしていません。
• ご依頼の際に、目的、対象者、公開範囲、形式、所要時間、録画・記事化の有無を確認させてください（登壇・イベント情報の「依頼時に確認すること」と同じ項目です）。
• 登壇・イベント情報には、お知らせの掲載方針として「公開前の研究テーマ、個社名を含む事例、守秘義務に関わる内容は掲載しません」と記載しています。事例は、支援事例に匿名で掲載している範囲か、「複数の支援経験を組み合わせた仮の例」と明示したものに限ります。

テーマ別カード

カード1　組織変革は、なぜ元に戻るのか

• 当社の見立て：研修や制度を変えても元に戻るのは、個人の意欲の問題というより、日々のやりとりが同じ行動を繰り返し生み出す「構造」が変わっていないためだと考えています。この考え方を、臨床組織科学（Clinical Organizational Science, COS）として論文にまとめました。
• 根拠：Yamanaka, M., & Nakamori, M. (2026). Clinical Organizational Science: An integrative framework for structural intervention in complex organizations. Frontiers in Psychology, 17, 1827324. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1827324（オープンアクセス・CC BY 4.0）
• 言えないこと：論文は概念論文で、効果を実証したものではありません。論文中の事例は組織から得たデータではなく、理論から導いた例示です。論文自身が、枠組みを作った実践者が例示も選んだことによる確証バイアスのおそれを認め、今後の研究には介入の設計や実施に関わらない研究者による独立した観察を含めるべきだとしています。根拠は日本の組織に限られます（いずれも論文 6.3節）。「変革の何割が元に戻るか」といった数値は、当社は公開していません。
• 話せる人：山中真琴（現場での見え方）、中森将也（理論と論文の内容）。お問い合わせのページに「COSに関する取材は、共著者がそれぞれ対応します」と掲載しています。
• 論文の被引用：2026年10月10日に、初めての被引用を1件確認しました。ウクライナ国立科学アカデミー社会学研究所の Lyubov Bevzenko 氏の論文です（Bevzenko, L. (2026), SSRN, https://doi.org/10.2139/ssrn.6950358 。経緯は査読論文・研究記録）。Bevzenko 氏は、この論文の Frontiers in Psychology での査読者の一人で、そのことは論文ページに公開されています。引用は、論文の公開後に同氏がご自身の研究の中で行ったもので、当社が依頼したものではありません。この引用は、COS 論文を概念的な研究の一例として挙げたもので、COS の主張を実証的に検証したものではありません（当社の2026年10月の発表と同じ説明です）。

カード2　研修や制度改定が定着しないのは、なぜか

• 当社の見立て：戻った理由を議論する前に、過去1〜3年の施策を記録として並べ直すことを勧めています。戻り方は「始まらなかった／回っていたが間隔が空いた／形だけ残った／次の施策に上書きされた」に分けて見ます。複数の施策が同じ止まり方をしているなら、次に替えるべきものは施策の種類ではない可能性が高い、と見ています。研修やサーベイを外注している場合は、問いの定義・結果の解釈・職場への接続・記録・終了の判断の5つを社内に残しているかを確かめます。
• 根拠：中森将也「施策が元に戻るとき、自社で確認すること——施策の履歴の見方」（2026年10月4日）、同「研修やサーベイの外注が続かないとき、社内に残すべきこと」（2026年10月4日）
• 言えないこと：4つの戻り方は、研究文献の分類ではなく、記事の筆者が実務から整理したものです（施策の定着レビューのページの記載）。定着率などの数値は公開していません。
• 話せる人：中森将也（記事の著者）、山中真琴（支援の現場）。

カード3　人的資本開示は、何を語れていないか

• 当社の見立て：TOPIX 100 の有価証券報告書3期分を読むと、施策は広く語られる一方、それがなぜ成果につながるのかという因果まで語る開示は限られ、文量が増えるほど互いに似てきている、と見ています。
• 根拠：DOCI 2026（有価証券報告書 FY2023〜2025、296テキスト）。FY2025（N=99）で、施策の記述が明確な開示は99%、構造・因果まで語る開示は40%、多段の因果まで語る開示は99社中1社で、いずれも AI 支援の一次判定による暫定値です。開示の文量は3年で中央値43%増え、他社との類似度は0.498から0.544に上がりました（文量と類似度は機械で測った値）。
• 言えないこと：人による独立評定（企業名などの表記を伏せたテキストで行う予定）はこれからで、結果はまだありません。暫定値は更新されることがあります。AI による一次判定は企業名・年度を伏せずに行いました（レポート PDF 第1.0版の p.2・p.9・p.47 にある「企業名・年度を伏せて評価」は誤りで、方法の記述は DOCI 2026 のページを正とします）。見ているのは開示の語り方で、組織の実態や施策の効果、開示の優劣ではありません。個別企業の判定についてのコメントは、この資料のテーマに含めていません。
• 話せる人：山中真琴、中森将也。

カード4　離職が続く職場で、まず何を調べるか

• 当社の見立て：退職理由の聞き取りから始めるより先に、過去の退職を勤続年数・部署などで並べ、誰が・いつ・どこで辞めているかの分布を見ることを勧めています。分布は原因のある場所を教えますが、理由までは教えないので、次にその場所の役割・情報・意思決定を観察します。退職面談の言葉は、原因というより「決断した後に、その場で語れること」の記録として読みます。欠員を採用で埋め続けると、人数は戻っても、辞めた人が持っていた判断の文脈と関係は戻りません。
• 根拠：山中真琴「離職の原因が分からないとき、何から調べるべきか」（2026年8月28日）、同「退職面談で本音が出ないとき、何を見ればよいのか」（2026年10月4日）、同「離職を採用で埋め続けると、何が起きるのか」（2026年10月4日）
• 関連する公的統計：厚生労働省の令和7年雇用動向調査では、2025年の離職率（主要産業の5人以上の事業所に雇用される常用労働者）は13.7%、一般労働者11.4%、パートタイム労働者19.9%です（出典の整理：研究ナビ「日本の統計」。数値の出典には同ページが示す厚生労働省の原典をお使いください）。
• 言えないこと：離職について当社が公開している独自の調査データはありません。分布のパターンから立てるのは、観察で確かめる仮説の候補です。全国の離職率は個社の離職率と分母・範囲が異なるため、そのまま比べられません。
• 話せる人：山中真琴。

カード5　報告・会議・確認が減らないのは、なぜか

• 当社の見立て：報告や会議が積み上がるのは、担当者の判断力の問題というより、やめるかどうかを誰が、いつ判断するかが決まっていないためだと考えています。間違いが続くたびに確認する人を足すと、互いに前後の人を当てにして受け持ちがあいまいになりやすいので、人を足す前に、確認の段ごとに誰が何を見るかを決めることを勧めています。
• 根拠：山中真琴「始めた仕事は、誰がやめると決めるのか：報告や会議が減らない理由」（INSIGHT NOW!、2026年10月23日）、同「確認を重ねても、なぜ間違いは減らないのか：人を足す前に、誰が何を見るかを決める」（同、2026年11月2日）。記事が引く研究：Adams et al. (2021), "People systematically overlook subtractive changes", Nature、Darley & Latané (1968), "Bystander intervention in emergencies"。
• 言えないこと：記事の例は支援の経験をもとに組み立てた仮のものです。引いた研究は実験によるもので、職場への当てはめは筆者の類推であると記事に書いています。会議や報告を減らした効果を示すデータは、当社は公開していません。
• 話せる人：山中真琴。

カード6　サーベイを続けても、組織が変わらないのはなぜか

• 当社の見立て：サーベイが「測って終わり」になるのは、結果を会議体・役割・負荷といった構造の変更へつなぐ経路がないためだと考えています。スコアを目標にすると数値合わせが始まるので、スコアは構造を変えた結果として動かすものだと見ています。
• 根拠：中森将也「エンゲージメントサーベイで、なぜ組織は変わらないのか」（2026年7月2日、10月14日更新）
• 言えないこと：サーベイの運用と組織の変化の関係を測ったデータは、当社は公開していません。
• 話せる人：中森将也（記事の著者）、山中真琴。

人物

山中 真琴（やまなか まこと）

株式会社DroR 代表取締役CEO ／ 実装責任。フクシマガリレイ株式会社（現 ガリレイ株式会社、東証プライム上場）を経て、2023年に株式会社DroRを創業。経営層・人事・現場のあいだに入り、組織変革の実装を担う。専門は組織開発、構造的介入、変革推進。COS 論文の筆頭・責任著者（論文の著者表記の順）。DOCI 2026 の監修者の一人。

写真：会社概要に掲載している人物写真があります。プロフィール：山中 真琴

中森 将也（なかもり まさや）

株式会社DroR CRO ／ 研究責任。M&A・戦略コンサルティングの実務を経て、複雑系科学・神経科学を組織研究へ統合。臨床組織科学（COS）の理論構築と学術発信を担う。専門は複雑適応系、神経科学に基づく組織設計、組織学習。Academy of Management、組織学会 会員。臨床組織科学研究会 共同代表。COS 論文の共著者。DOCI 2026 の監修者の一人。

写真：なし。プロフィール：中森 将也

関係の開示

• COS 論文の著者2名は DroR に勤務しており、論文の利益相反の欄にもその旨を開示しています（"MY and MN were employed by DroR Corporation."）。DroR は、同じ枠組みに基づく有償の支援を提供しています。
• 臨床組織科学研究会は、事務局を株式会社DroR に置く研究会で、中森将也が共同代表を務めています。DOCI は DroR と研究会の共同発行です。

引用のしかた

• COS 論文：上のカード1の書誌のとおり。記事種別は Conceptual Analysis（概念論文）、掲載日は2026年4月30日です（5月7日は当社の発表日）。ほかの引用形式は論文の引用情報にあります。
• DOCI：株式会社DroR／臨床組織科学研究会（2026）『DOCI 2026 — 人的資本開示の構造分析：施策列挙から、構造設計へ』https://dror.co.jp/lab/doci 。定性の判定による数値には「AI 支援の一次判定による暫定値」を添えてください。
• 公的統計：研究ナビではなく、厚生労働省などの原典を出典にしてください。

版について

この資料は版番号と公開日で管理します（第1.0版、2026年11月4日公開）。お気づきの点は info@dror.co.jp までお知らせください。